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京东的服装O2O有何不同城

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来源: 作者: 2019-01-11 18:39:56

京东在O2O这件事上可以说整整想了两年,从京东O2O到更名京东到家,看来应该是想清楚了。事实上一年前我就写过《京东O2O解决了什么问题》,从库存、支付、消费者三个方面来做了分析,而最近京东高调举行发布会正式落地服装O2O,也让我在思考京东的服装O2O和其他平台主导的O2O有何不同,尤其是这次合作品牌之一绫致集团已经有了旗下品牌VERO MODA试水O2O失败的先例,这次换做与京东合作,成算又有多少?

早在2013年底绫致和腾讯微购物高调折腾O2O的时候,想法是实现VERO MODA线上商品与线下门店价格一致,线下门店商品全部加上二维码供消费者试穿后扫码上直接下单支付,想法很美好但结果是这件事最后夭折了,为什么?

1、O2O痛点未解决:绫致当时做O2O以直营店为主,与联营模式的商场几乎没有达成合作,因为一旦做O2O注定会分流联营百货公司的流量,并且联营制的商场是要与品牌商进行分成的,这里不仅是利益分配问题,还有支付结算的问题,线上支付的商品业绩算谁的?消费者进店线上购买的衣服业绩是算线下导购员的还是线上的?联营制的商场内都是统一收银,如何结算?这个利益关系很难平衡。

2、用户痛点未解决:据悉,当时绫致只实现了部分库存的同步,而且没有打通线上线下的会员系统,这里不仅仅是支付、库存同步的问题,而是绫致当时并没有完全解决消费者的痛点,或者说迎合消费者需求,仅仅是把O2O作为一种营销的方式,要知道当时线下店的导购除了店里没有的衣服,其他的都会尽可能的引导消费者在店里直接购买,这和过去又有什么区别?

这样的O2O实际上是伪O2O,是整个服装O2O面临的困境,在我的O2O从业和创业经历总结来分析,要想真正实现线上电商平台和线下传统企业的融合,支付手段的统一、库存的同步、物流的、消费者的统一是必不可少的四个关键点,目前看来京东已经解决了这些问题,而同样落地O2O的阿里,相比京东物流目前来看还是很薄弱的一环。所以与品牌商主导的O2O和天猫等电商平台主导的O2O相比,在自营模式这样的优势基础上,京东服装O2O又有何不同?

1、实现库存与物流的融合:京东服装O2O有多个取货的选择,门店形成仓储,消费者上下了订单后,订单信息传递到离消费者最近的品牌门店,然后京东的快递员在门店取货后配送,自提也是如此。这必须彻底打通线上线下的库存,以及京东的订单系统和品牌自有的订单系统的无缝对接。

这样的技术实现虽然有难度,但对于竞争对手阿里而言实现起来也并非难事,不过相对于使用第三方物流做O2O的商家和电商平台,这里更加凸显的是京东强大的自建物流体系的优势,也只有自有物流才能做好O2O的服务。京东的物流与商家的库存相结合,一方面京东库存可以进一步拓展,另一方面提升的服务体验会为其赢得更多认可和机会。

2、协调了利益的分配问题:利益平衡的程度直接导致了门店导购的工作热情、门店的业绩以及O2O落地执行的深度和广度,京东O2O解决了两个问题。

①内部与外部的利益分配:凌致失败的一个很重要的关键点就是没有打通和联营制商场的支付问题,而京东可以如何解决?实际上,现在许多的百货商城都已经接入支付(王府井百货、天虹百货等),以王府井为例,消费者在王府井购物后用扫一扫收银台打出的二维码就可以完成付款,虽然货款是支付到百货公司,就要有一双善于发现美的眼睛但是订单信息会在支付平台和百货公司收银系统同时生成。这样一来,商户就可以自行识别线上的订单信息进行后续与商场的结算处理了,并且,以京东和腾讯的关系,对接支付获取订单信息进行同步也并不是什么难事。

②内部与内部的利益分配:京东尝试的服装O2O,消费者下店扫码下单后,销售业绩是计入线下门店的,这样的结果就是未来京东的O2O同样可以实现千军万马做电商的局面。而对于品牌,实际上是缓解了仓储和资金的压力,随着京东的物流下沉渠道,品牌的渠道拓展也相对容易了很多。另外,京东的O2O实现了门店退换货,

京东的服装O2O有何不同城

只要消费者出示京东的订单,就可以省去线上的各种流程,这在支付的打通上相比以往的实物O2O也是进步非常大。

3、解决了消费者的痛点:事实上京东解决的痛点前面已经分析了,京东服装O2O整合了京东的整条供应链,实现物流打通、库存打通、销售打通、服务打通、用户打通,因此才能使非标准品但又需求非常大的服装品类做到线下实体体验,线上优惠购买。O2O不是谁取代谁,消费者不会离开线下的商场,因为除了有购物的需求还需要满足红尘空空如也社交、娱乐、运动等等需求,消费者也不会离开线上,因为移动互联的信息传递和处理速度节约了资金以及时间成本。这才是消费者的痛点所在,京东的多方模块打通最大程度解决了消费者的痛点,而会员系统的打通,更让消费者上线下的体验进一步贯通,可谓一种提升。

除此之外,O2O还需要实现运营的融合,线上和线下的运营是截然不同的,下门店运营部分有成熟的流程、制度、组织架构、KPI考核等,将这些梳理完还要和O2O的战略相融合,将线上和线下的部分分别再优化和调整,实现在运营体系上全面O2O化,接下来就要迅速的进行落地试错执行阶段,获得实际的运营数据再次优化,最终这个过程融合就完成了。

本文作者庄帅,亿欧专家作者,他的微博号是@庄帅;转载文章请务必注明“来源:亿欧”;文章内容系作者个人观点,不代表亿欧对此观点赞同或支持。

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